美的机制的牛X你可能一无所知！【标杆精益】

　　战略决定结构，包括业务结构、组织结构、权力结构、利益结构，等等。其中权力机制如何设计，是集权、分权，还是集分权相结合，会对企业运行效率带来重大影响。在集分权管理上，目前国内最成功的应用案例非美的集团莫属。

　　把时间线年，美的集团陷入增长瓶颈，空调业务连续两年销售下滑，政府甚至有意让科龙兼并收购美的空调。

　　压力面前，美的创始人何享健果断变革，将原来统管产、研、销的集团公司拆分为五个事业部，采用分权管理模式，每个事业部有自己的经营团队，负责各自的研发、采购、生产、销售等经营活动。

　　事业部制变革极大地调动了经营团队的积极性和市场响应速度，美的很快扭亏为盈，并逐步发展壮大，2016年挺进世界五百强。

　　在事业部制下如何把握好集权与分权的程度，做到有序地放权，美的创造性的推出了《分权手册》，以书面形式明确规定了集团、事业部和各职能部门在经营管理中享有的权力和承担的责任。

　　无论美的处于何种规模和发展水平，其集分权体系总的指导思想始终遵循“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，这也是对美的集分权机制最精准、最凝练的表达。

　　集权有道，说的是该收的权一定要收上来。对战略规划、财务管理、人力资源管理以及审计监察等较为关键的职权领域，集团依然拥有绝对的权力。

　　在战略管理上，美的经营理念与经营方针、年度经营规划、经营目标和责任考核方案等由集团统一制定，事业部层级上的中长期战略规划由各自提出，但都需要集团审批，从而在战略上保持整个集团的高度一致。

　　财务管理是美的集团总部管理的重点，实行的是“集权为主，分权为辅”的策略，重大经营决策如年度融资计划、年度资金计划、年度工资预算及调整、业绩考核方案等方面保持集权管理，而将一些财务层级较低、金额较小的经营决策下放到事业部。

　　在人力资源方面，企业人事管理制度、人力资源需求计划计划、高层人员职位薪资管理由集团总部掌权，尤其是高级职业经理人的管理。在人员层级较低、涉及费用较少的方面，事业部才拥有一定范围内的权力。

　　同时，企业的审计监察活动基本由集团负责，以杜绝事业部脱离集团总部掌控的不当行为。

　　分权有序，说的是向下放权要循序渐进，先小后大，而不是盲目分权搞一刀切。一般而言，业务成熟、稳定、体量大的事业部可以获得更大的决策权，对于成长业务或小事业部，其审批规格相对较小、限制较多，这也是基于风险管理的需要。

　　在固定资产投资方面，事业部总经理有规定额度（比如2000万元，具体根据事业部规模大小确定）以内的投资项目批准权。但投资授权有前提，即集团要求各个事业部每年底上报下一年度的投资预算，包括项目明细、项目预算金额、年度投资总额等，在这个项目清单和总额范围内投资没问题，如果超出项目清单或投资总额，需要向集团申请调整预算，否则不能投资。

　　在营销管理方面，事业部拥有营销管理的大部分权力，在设计营销总体方案、制定年度销售价格、推出特殊销售政策等方面拥有自主权，能够快速地对市场进行反应。

　　在供应链方面，事业部具有完整的供应商管理权限，包括供应商的引入与淘汰、物料成本定价、采购下单等等，集团只制定供应商引入及采购的规则，包括供应商资格审查标准、什么金额以上必须招标、什么情况下可以议价等等。

　　在产品策划和生产方面，各个事业部具体开发什么产品，采用什么技术标准、外观设计等等，全部由事业部自行决策，但如果是进入到与现有产品完全不同的新产品领域，则属于新产业投资范畴，需报集团审批。

　　在研发和技术管理方面，事业部在中长期研发规划、技术改造、技术引进上拥有自主权，这样事业部在研发创新上可以拥有灵活性和主动性，能够促进创新水平的提高。

　　授权有章，其一是说责权体系一旦设计完成，具有绝对权威性，美的《分权手册》是公司最高等级文件，所有集分权事项和权力行使都应以《分权手册》规定为准，同时《分权手册》也要根据业务、组织、职能的变化进行动态调整。

　　其二是说授权本质上也是一个流程，要符合流程管理规范化的要求。美的《分权手册》对一个职权事项从提出到执行要经过五个步骤：提案、审核、会审、审批、备案，这五个步骤同时也是五种权力。

　　1、提案：是编辑、提交审批事项相关文件或资料（申请单、请示报告、通知通报等）的活动，同时也是提请对某一事项进行决策的权力。比如对一般员工违纪处罚意见由事业部或其下设部门提案，对事业部高管的违纪处罚则由集团审计部门负责提案，事业部无权提案。

　　2、审核：对提案内容的真实性、合理性和可行性进行评价的活动和职能，它也是上级对下级行使管理权的表现。

　　3、会审：对跨部门的事项，由相关职能部门共同“审核”的活动和职能。会审实际上是横向授权，是纵向授权的补充，便于提高协同效率和风险预防。

　　4、审批：对提案事项作出最终决定意见的活动与职能。经过集团批准，审批权可以在本单位内再次向下授权，但强调“授权不授责”原则，被授权人用权不当的，由授权人本人承担相应的后果。

　　5、备案：对已获最终批准的提案，根据工作关系，行使保存原件或备份件的活动和职能。备案权是易被忽视但又十分重要的权力，其本质上是集团对下属单位的知情权，备案为事后审计监督提供了重要的条件。

　　1、底线不可逾越：涉及职业操守与重大财务风险事项的不可触碰。美的分权比较到位，授权比较大胆，但有一个无形的高压线，谁碰谁出局，这个高压线就是“企业的利益”，权力只能用于完成业绩，不能用于其他。

　　2、信息不可封闭：用权必须有规则，必须向上透明，这是有序分权的前提。所以美的除了《分权手册》，还有一个重要的管理文件是《内部信息报送规范》，它详细规定了哪些信息要定期上报。

　　3、问责不可偏废：权责对等，有权力就有责任、有责任就有问责，这是一个闭环。美的集团的审计问责范围覆盖制度、流程、资产、资源、经营、财务、离任等各个层面，问责依据主要是《责任追究管理办法》。

　　4、机制不可缺失：美的《分权手册》解决了权力结构和权力配置的问题，还必须有牵引各级组织恪守职责、合理用权的激励约束机制，特别是职业经理人机制，帮助美的把分权的作用发挥到了极致。

　　2009年，美的创始人辞去集团董事局主席职务，由职业经理人方洪波接任。为什么何享健能够将权力坦然让给职业经理人团队?背后的原因正是美的自上而下运作良好的分权机制。

　　一方面集权有道、授权有章，一方面分权有序、用权有度，既务实又谨慎、既平衡又统一。美的集团的集分权制度体系是目前最为完整和成熟的管理典范之一。

　　何享健说过“企业机制的弱化、退化，比一亿元的投资失误更加致命”。在美的诸多运营和管理机制中，集分权机制处于关键核心的位置，它一方面激发了集团各层级职业经理人等高管团队的活力，另一方面也保障了巨大企业集团的持续高效运转。